继格力、美的、创维、TCL成立专卖店之后，10月15日，在郑州格兰仕电器销售有限公司成立会上，格兰仕空调(中山)销售有限公司董事长陈曙明宣称，格兰仕在2007空调年度将改变营销模式，在三、四级市场建立起辐射到乡、镇、村的1000家专卖店、1000家分销网点和1000个品牌店,以求对广大的乡镇市场实现纵深渗透，彻底减少对家电连锁大卖场的依赖的同时,陈曙明断言,2007空调冷冻年的价格将在06年的基础上增幅15%左右,而供应商与家电连锁的关系进一步边缘化,渠道在整个产业链的重要性日益凸显,真正进入渠道为王的时代。
自建渠道不等于模仿
业界普遍认为，格兰仕自建渠道是格力电器的翻版，是复制品。因为，格力电器的渠道，经过近七年的不断创新，也有今天的规模和市场占有率，所以，格兰仕是否成为格力电器之二，值得人们的关注和担忧。
陈曙明坦承到，格力是成功者，它的核心是通过有效网络化的优质资源，运用代理制的方式以贴近经销商的操作模式来形成渠道的推力，使产品的销量得到进一步提升。至于格兰仕的模式是否是复制品？复制是否成功？关键是格力的经验是否符合格兰仕自身发展，但格兰仕并不否认同行好的经验是可取的，虽然格兰仕在2006冷冻年逆市保持了30%的增长，但是仍然需要改变营销模式以更好地适应市场。
从某种意义上来讲，家电连锁已经成为了家电厂家的鸡肋：“食之无肉，弃之可惜”。那么，格兰仕自建渠道成立销售公司是否与家电大卖场苛刻的进场费和付款条件以及家电制造商利润空间大大萎缩有关？关于这些与国美、苏宁等卖场的关系，陈曙明表示，这并不是要与之进行抗衡，“只是有益补充”。他透露，家电大卖场的发展速度和增长潜力在一、二级市场很快，众多家电企业需要大卖场的销量来提升品牌影响力，但大卖场的策略是低价位,而价格是不可能一脚定乾坤的.因此现在空调销量个利润增长来自于三、四级市场，而这些区域里连锁卖场基本没有渗透。格兰仕要把这些市场的潜力充分挖掘出来。
陈曙明回避了记者就格兰仕与、海尔、格力和美的相比到底谁的综合实力强的发问，他认为，海尔、格力和美的是上市企业，格兰仕是非公众企业，谁也无法说清楚，但是，衡量一个企业的综合实力标准是资金周转是否良性循环；采购链是否有低成本优势；技术上是否有创新的能力，并不是你的规模大了就说明你的实力就强了。
自建渠道是一剂良方?
“渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的同时，如何确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，一直以来家电制造厂家苦苦摸索的问题。而格兰仕自建渠道的主要目的无非是增加销售量，并在与家电连锁卖场的谈判中掌握更多的主动权。
但缺乏商业化操作的人才与经验是厂家自建品牌专卖店的致命伤。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店所走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路思索，格兰仕自建品牌专卖店也面临着相同的问题。如果不能有效整合商家资源，创新专卖店模式，最终的结果只会是以失败而告终”。
河南苏宁电器有限公司总经理李志刚直言不讳地表露自己的观点。
中国家电产业研究专家.广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策划总监刘步尘先生在接受记者采访时表示，从战略的角度看，格兰仕向三四级市场渗透，逐步把市场重点从一二级市场转移到三四级市场，这个选择无疑是正确的，它迎合了中国家电产业下一步发展的主流方向。
那么，对于目前的格兰仕来说，采取什么样的措施做好三四级市场？该如何做呢？刘步尘认为，做格兰仕专卖店的想法需要谨慎，为什么？从既往案例来看，做专卖店少有成功的，大多数都以失败而告终，主要因为专卖店展示功能强，销售功能弱，正是因此，到2001年，几乎所有的家电企业都撤消了专卖店，改走经销商道路。因此,刘步尘建议格兰仕以发展三四级市场经销商的方式来做，通过给经销商提供具有竞争力的产品以及有激励性的销售政策，来调动经销商推介格兰仕产品的积极性。（朱江华/文）
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